1+1=3

Fra il 2014 e il 2021 ho lavorato per PAV di Claudia Di Giacomo e Roberta Scaglione. Fra le varie cose di cui mi sono occupata, ho lavorato per Fabulamundi Playwriting Europe, progetto europeo di circuitazione della drammaturgia contemporanea. Fabulamundi – che esisteva da prima che io arrivassi a PAV e che esiste ancora oggi – è stato cofinanziato molte volte da Creative Europe, sia come small scale project che come large scale project. All’inizio aveva luogo in pochi paesi europei, poi in 5, poi in 10, poi in 18. All’inizio coinvolgeva una decina di autori, poi 30, poi 50, poi 100. Negli anni ha permesso la circuitazione, traduzione e produzione di centinaia di testi drammaturgia contemporanea, attraverso centinaia di attività, che hanno avuto luogo nei posti più disparati, da teatri piccolissimi che contano solo su un paio di dipendenti, a quelli nazionali da decine e decine di lavoratori. Oltre a tutto questo (o forse dovrei dire prima di tutto questo) Fabulamundi è un progetto di cooperazione. 

Io per Fabulamundi sono stata dapprima communication manager, poi communication manager e project manager e, infine, sono diventata uno strano mostro a tre teste: communication manager, project manager e responsabile dell’amministrazione. Aver ricoperto ruoli così diversi all’interno di uno stesso progetto e averci lavorato per diversi anni attraversando più edizioni (diversamente sostenute e finanziate a tutti i livelli: locale, regionale, nazionale, europeo) mi ha permesso di ragionare molto su cosa sia la cooperazione, ed è questo di cui vi vorrei parlare oggi.

Qualche informazione di base: cosa sono i cooperation projects finanziati da Creative Europe. Sono progetti europei nel settore culturale e creativo finanziati da EACEA, l’Agenzia Europea per l’Educazione e la Cultura (The European Education and Culture Executive Agency). Sono progetti transnazionali tra organizzazioni culturali (teatri, musei, festival, università) che collaborano per creare e diffondere contenuti culturali in Europa. L’EACEA finanzia attività concrete che possano contribuire alla circuitazione della cultura europea, in un’ottica sovranazionale. I progetti possono essere small scale (con almeno 3 partner in 3 paesi) o large scale (con almeno 10 partner in 10 paesi). Possono durare fino a 2 anni. Nei cooperation project c’è un project leader (che nel caso di Fabulamundi è sempre stata PAV) e dei partner. Il project leader è il responsabile legale, finanziario e strategico dell’intero progetto davanti all’EACEA.

Il project leader in italiano lo chiamiamo il coordinatore di progetto, ma trovo che l’espressione italiana sia fuorviante: essere il soggetto che mette a terra la cooperazione di un progetto non vuol dire coordinarlo. Il project leader guida il progetto: definendo direzione, priorità, tempistiche; tenendo allineati tutti i partner; sciogliendo i conflitti. Si occupa della gestione finanziaria del progetto: dalla creazione del budget, alla distribuzione delle quote di finanziamento europeo. È il punto ufficiale di contatto con l’Europa. È quello che coordina tutti i partner, che si prende tutte le responsabilità e tutti i rischi. Il project leader, oltre all’esperienza nella cultura, deve essere solido dal punto di vista amministrativo, legale, finanziario, anticipando e risolvendo i problemi. Il project leader deve essere un bravo mediatore, fra esigenze, bisogni e orizzonti molto diversi. La cosa più importante che fa il project leader non è tanto decidere, quanto costruire le condizioni grazie alle quali gli altri possano decidere. 

Non lavora tanto sulle attività, quanto sul contesto in cui quelle attività possono esistere. E qui c’è un paradosso: il project leader ha tutta la responsabilità del progetto, ma non ha tutto il controllo. È un ruolo a tratti funambolico: se controlli troppo, la cooperazione si blocca. Se lasci spazio, il progetto prende forma, ma a volte anche in modi che non era possibile prevedere fino in fondo.

A un certo punto, durante gli anni di lavoro di Fabulamundi, mi sono resa conto che il ruolo del project leader non era molto diverso da quello dell’organizzatrice teatrale (che è come io definisco il mio lavoro). 

Ora ci arrivo.

Mi è rimasta tatuata nel cervello una frase che una volta mi disse una progettista: saper fare progetti e saper fare progetti di cooperazione sono due lavori molto diversi, non giocano proprio nello stesso campionato. Ci ho messo anni a capire che con questa frase io sono sia d’accordo che in disaccordo. Con Fabulamundi è iniziato un ragionamento, che penso mi accompagnerà per il resto della mia vita, su come si fa il mio lavoro. E qui per me le parole chiave sono due. La prima è proprio come. Non parlo quindi delle conoscenze e competenze necessarie, parlo delle modalità attuative, strategiche, relazionali. Non del cosa, ma del come. 

La seconda è che quello di cui vi parlo oggi è un ragionamento che mi accompagna, giorno dopo giorno, in tutte le esperienze lavorative che attraverso. Non ho risposte, ricette o soluzioni, ho da condividere dei pensieri. Il riassunto di tutti questi ragionamenti è il titolo del mio intervento: 1+1=3.

Torno alla frase della progettista: saper fare progetti e saper fare progetti di cooperazione sono due lavori molto diversi, non giocano proprio nello stesso campionato. Quello che intendeva dire è che quando si fa un progetto bisogna saper fare il progetto, quando si fa un progetto di cooperazione bisogna saper fare il progetto + saper far fare ad altri il progetto. Ma questo non significa delegare, né coordinare meglio, né dividere i compiti e sperare che tutto funzioni. Non si tratta di dare delle precise e corrette istruzioni. Significa accettare che una parte del controllo esce dalle tue mani, ma la responsabilità no. Significa lavorare in uno spazio in cui le decisioni non sono mai completamente tue, ma le conseguenze sì. E quindi significa costruire le condizioni perché gli altri possano davvero agire – e non eseguire – dentro il progetto. Che è una cosa molto più instabile, molto meno prevedibile, e anche molto più rischiosa. È una cosa che ha a che fare con la fiducia.

Facciamo degli esempi. Facciamo che: io lavoro per un ente teatrale che decide di partecipare a un bando, facciamo quello dell’Estate Romana del Comune di Roma, per la realizzazione di un piccolo festival teatrale da fare in un parco. A me viene affidato questo incarico. Per prima cosa quindi strutturerò la proposta: quanti spettacoli, per quanti giorni, con quale budget. Scriverò il bando, facendo in modo che la proposta artistica ben si sposi con le richieste del bando. Una volta vinto il bando, mi occuperò di tutta l’organizzazione del festival: i permessi (servirà un ingegnere), convocherò artisti, tecnici e personale; mi occuperò di contratti, agibilità e SIAE; parlerò con chi si occupa della comunicazione (servirà un grafico) insieme stabiliremo un budget, obiettivi e azioni; eccetera, eccetera, eccetera. Sarò l’organizzatrice del festival (o se volete la coordinatrice di progetto). Conoscerò tutti gli obiettivi, i rischi, gli obblighi nei confronti dell’amministrazione (quanti spettacoli bisogna fare, quanti soldi bisogna spendere e come bisogna spenderli) e in base a questo strutturerò tutte le risorse a disposizione per ottenere il migliore risultato possibile. Ho il controllo totale. A prescindere da quanto grande sarà il festival e quante persone ci lavoreranno, l’organizzazione è molto chiara, in estrema sintesi c’è una persona che dice alle altre cosa devono fare. C’è una persona che sa cosa deve essere fatto e ci sono delle altre persone che eseguono. 

Qui 1+1=2, non 3.

Torniamo a Fabulamundi. L’obiettivo del progetto è quello di far circuitare la drammaturgia contemporanea in Europa. Certamente sia con i partner che con EACEA viene stabilita una numerica (coinvolgeremo 50 autori che faranno 150 attività in 10 teatri) ma il come è tutto da creare. Tutte le attività di Fabulamundi sono co-finanziate dall’Europa: significa che l’Europa non ci dà tutti i soldi di cui abbiamo bisogno, ma che ogni partner dovrà trovare la parte di cofinanziamento che manca per realizzare le proprie attività. Quindi, ogni partner dovrà innestare le attività di Fabulamundi all’interno della propria progettualità. Ognuno con specifiche e differenti esigenze: c’è quel teatro che viene finanziato primariamente per l’attività di formazione che svolge, e quindi avrà bisogno di coinvolgere gli autori più su attività di formazione che di spettacolo; poi c’è quel grosso teatro nazionale che invece fa produzioni e pochissime altre attività, e quindi potrà coinvolgere pochissimi autori. C’è un partner che ha bisogno di completare le sue attività entro la primavera, altrimenti perderà la finestra di finanziamento del suo Stato. Ce n’è un altro che invece le attività le fa solo durante il suo festival estivo. C’è un partner che ha bisogno di focalizzare la propria narrazione di Fabulamundi sulle traduzioni, un altro sulle produzioni. Interessi divergenti.

Potrei andare avanti per ore ma credo che il concetto sia chiaro: i partner sono tutti diversi, con esigenze, progettualità e limiti diversi. Non potrà essere il project leader a dire loro cosa fare, il project leader non può fare come l’organizzatrice del festival dell’Estate Romana, perché ci sono troppe cose che non sa e non può sapere. Non ha il controllo totale. Quindi il project leader condividerà con i partner gli obiettivi e sarà poi il partner a creare l’attività. Detta così sembra semplicissima, la frase occupa poco più di una riga, invece è una delle cose più difficili del mondo e, forse proprio per questo, è qui che la matematica diventa magia, è qui che 1+1=3.

A volte però la cooperazione non funziona, e allora 1+1=2, a volte anche meno di così. La cooperazione fallisce quando i partner non fanno il progetto, ma fanno finta di farlo, replicando attività che farebbero comunque, senza metterle in relazione con gli altri. Fallisce quando le informazioni non circolano, e quindi ognuno lavora per conto proprio pensando di stare lavorando insieme. Fallisce quando il project leader, per paura o per urgenza, torna a controllare tutto, svuotando lo spazio degli altri. E fallisce quando non c’è il tempo, o la volontà, di costruire un terreno comune.

Mentre lavoravamo a Fabulamundi, la maggior parte delle energie di PAV era destinata a capire come spiegare ai partner il progetto (in tutti i suoi infiniti rivoli e pertugi) per fare in modo che creassero le loro attività. Negli anni abbiamo inventato infiniti strumenti di gestione e controllo. Tanti modi diversi per condividere le informazioni, mai troppe mai troppo poche, per creare il terreno fertile per far avvenire la magia. Tutti dovevano poter condividere i propri bisogni e necessità, desideri e obiettivi. Nessuno doveva soverchiare l’altro. Ognuno doveva proseguire sulla propria strada, facendo in modo che un pezzo di percorso fosse anche il cammino condiviso di Fabulamundi. Tutto diventava quindi multiscopo, in una geografica complessa e stratificata di obiettivi, limiti e desideri. Qui è dove succede la magia: quel partner, per rispondere a una propria specifica esigenza, si inventa un’attività alla quale nessuno aveva pensato. Quell’attività funziona e l’anno dopo la fa anche un altro partner, e da idea diventa pratica comune. 1+1=3.

È forse questa l’essenza della cooperazione? E se è così, possiamo forse pensare alla cooperazione come una modalità operativa di collaborazione, invece che a una sola casistica progettuale? Possiamo pensare a qualunque progetto come a un progetto di cooperazione? Possiamo fare in modo che tutte le persone coinvolte trovino sempre un terreno fertile in cui fornire soluzioni altre, alternative, alle quali noi non avremmo avuto modo e tempo di pensare? Possiamo creare le condizioni perché dalla matematica si passi sempre alla magia è 1+1 faccia sempre 3? No, non possiamo. Non possiamo farlo sempre, perché a volte i tempi della progettazione e dell’esecuzione dell’attività culturale sono molto compressi, perché cooperare richiede molte energie e tempo, risorse che a volte non ci sono. Non possiamo farlo sempre perché, mentre in Fabulamundi ogni partner ha propri specifici obiettivi, e quindi propri specifici interessi, in una qualunque altra organizzazione culturale non è detto che sia così, non è sempre detto che sia possibile creare un progetto multiscopo che naviga in una geografia complessa e stratificata di obiettivi, limiti e desideri.

Ma possiamo andare verso.

Possiamo pensare alla cooperazione – o meglio alle modalità operative che la caratterizzano e l’accompagnano – come a un orizzonte verso cui tendere. Possiamo cercare di fare camminare l’impresa culturale all’interno di una progettazione aperta, permeabile, in cui non ci siano procedure meccaniche, ma processi fluidi. Possiamo rimettere continuamente in discussione i processi, sperimentando nuovi percorsi, senza la paura del fallimento, che fa sempre parte dell’esperimento. Possiamo stimolare il dialogo, l’incontro. Possiamo restare in ascolto. Possiamo costruire organizzazioni in cui le decisioni non sono solo verticali, ma circolano. In cui il controllo non è totale, ma distribuito. In cui le persone non eseguono soltanto, ma contribuiscono davvero a dare forma al progetto.

Apro una parentesi:
Una parola che mi piace molto è sollecitudine. Sollecitudine viene dal latino sollicitudo: da “sollus”, tutto, e da “citus”, messo in movimento, agitato. Originariamente non indicava la cura, ma una forma di agitazione totale, uno stato in cui tutto è in movimento. Poi la parola si evolve, e prende il significato che usiamo oggi: attenzione, premura, prontezza nel prendersi cura di qualcosa o di qualcuno. E forse questa parola mi piace tanto perché questa sua doppia natura in qualche modo resta: perché prendersi cura davvero di un processo, o di una relazione, significa anche accettaremuna certa instabilità, una tensione continua, qualcosa che non è mai del tutto fermo.
Fine della parentesi.

Tutto questo è faticoso. A volte anche frustrante. Aprire i processi, spiegarli, renderli intellegibili, in modi e forme sempre commisurati all’interlocutore, è un’attività che richiede tempo e impegno, e anche un bella dose di creatività. È un’attività che non può essere fatta una volta per tutte, ma che va continuamente rinnovata, alimentata. È una modalità operativa (di governance, per l’appunto) che diventa quasi un approccio filosofico al lavoro, una forma dello stare insieme esercitando continuamente il dubbio, rimettendo tutto in discussione, senza però perdere la rotta.

Non sempre funziona. Spesso non funziona.

Perché cooperare richiede tempo, energia, fiducia – risorse che spesso non abbiamo. Ma quando funziona, succede qualcosa che non era previsto, che non era pianificabile: succede che il progetto diventa più grande della somma delle sue parti. E allora, forse, la mia idea di governance è proprio questa: accettare che 1+1 faccia 2, ma continuare sempre a lavorare perché, ogni tanto, 1+1 faccia 3.